¿Dónde quedó la gente? Una lección del caso Mexicana

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Nadie dijo que las relaciones laborales fueran fáciles

La oposición entre capital y trabajo -idea fundamental del marxismo-, entre patrones y trabajadores, o empresas y sindicatos, no es novedad en modo alguno. Desde lo inicios de la Revolución Industrial la tensión entre ambas partes ha sido constante, llegando muchas veces a la violencia. Es la lucha de clases, expresión de las divergencias entre los intereses de los dos factores de la producción.

Por eso, y por la larga serie de desavenencias que conforman la historia de las relaciones laborales del sector de la aeronáutica de México, no es sorprendente el desencuentro entre la dirección de Mexicana, línea aérea "bandera", y las dirigencias de los sindicatos de pilotos y de sobrecargos, ni el encono con que se han enfrentado en los medios de comunicación durante los últimos días (hasta ayer se moderó un poco, con la mediación de Javier Lozano, Secretario del Trabajo). En cierto sentido es lo normal: cada uno jala la cobija para su lado.

La lucha de clases, sin embargo, es un concepto que ha perdido buena parte de su significado original -de potencial revolucionario- por los cambios vividos en las empresas, sobre todo en las grandes del "mundo desarrollado", a partir del florecimiento del enfoque de las Relaciones Humanas, de la paulatina incorporación de los derechos de los trabajadores a la lógica organizacional y de la identificación de las ventajas derivadas del mantenimiento de ambientes "armónicos" y no antagónicos.

La figura del capataz y la ideología del "comando y control" se hicieron obsoletas hace décadas y recibieron la puntilla a fines del siglo XX con el advenimiento de la tecnología, la reingeniería de procesos, las estructuras matriciales y en general los cambios asociados a la globalización.

Desde antes, el desarrollo del sector de servicios, cuyos procesos además de abarcar directamente a los clientes -o sea, a personas- pocas veces eran equiparables a los de las líneas de producción de la manufactura, obligó a muchos empresarios y académicos a buscar esquemas distintos, más participativos, de relación con la "fuerza de trabajo". Algunos avances en este terreno resultaron ejemplos a seguir en las fábricas, que poco a poco se "humanizaron".

Esta historia alcanza su clímax en alternativas que muchos identifican como de "alta calidad de vida en el trabajo". Tal es el caso de Google, empresa-Montessori en la que su personal parece disfrutar más que los niños en el kinder, o de Virgin en aeronáutica, con empleados "empoderados", divertidos y felices, y de algunas otras que conectan el bienestar de la gente con el sentido de compromiso (engagement) y la productividad en una relación causa-efecto demostrable con números.

Pero se trata de una pintoresca minoría. La realidad es que pocas organizaciones son a Great Place to Work; de hecho todavía hay muchas, incluso en los sectores más modernos de la economía, donde se permiten estilos y circunstancias agresivos, desgastantes, que atentan contra la salud mental y física de sus miembros. Ejemplos extremos de esto son los casos de Renault en Francia y Foxconn en Taiwan, empresas en las que en los dos últimos años se han dado casos de suicidios atribuibles a las presiones de la vida laboral.

Pero la línea general se desarrolla en torno al camino medio que implica la aceptación -aunque sea más en el discurso que en los hechos- de la conveniencia de llevar las relaciones empresa-trabajadores cumpliendo al menos con estándares mínimos de respeto y consideración, y hasta donde se puede buscando la puesta en práctica de medidas que favorezcan una opinión positiva de la gente respecto a sus empresas. Un paso adelante supone lograr la identificación con la cultura y objetivos de las organizaciones y un razonable sentido de pertenencia; avanzar todavía más allá es alcanzar ese nirvana que se conoce como el engagement, un estado cuasi mítico en el que los empleados y trabajadores logran niveles de conexión y compromiso con la empresa que aseguran su entrega total (o casi, pues) en función del logro de los objetivos de la misma.

Sin ingenuidades, porque la verdad es cada quien está "para su santo" -las empresas no son instituciones de caridad y sus empleados no son apóstoles- la experiencia deja ver que la buena voluntad de sus integrantes es un activo invaluable, sobre todo en situaciones críticas. A las organizaciones de cualquier sector y tamaño les resulta mucho más complicado y costoso el manejo de crisis en la medida en que las relaciones con sus colaboradores son deficientes.

Turbulencias en Mexicana

Y aquí vuelvo al caso de Mexicana. Al borde de la quiebra, la compañía hace ver ante la opinión pública a los pilotos y sobrecargos como factor central de sus problemas financieros, por lo elevado de sus compensaciones. Es probable que sean un aspecto clave en el problema -la verdad no tengo elementos para evaluarlo con precisión- pero no es creible que sean el único, ni siquiera el principal. Con todo, en este conflicto los discursos de ambos frentes remiten a números, medidas, "derechos", espacios de poder, pero no hablan de personas.

Los empleados de confianza, que recientemente vivieron la experiencia de los paros técnicos y las disminuciones de sueldos, al igual que el personal sindicalizado de tierra, han quedado fuera del escenario del conflicto, seguramente porque en su gran mayoría sirven al Grupo, es decir, a Mexicana pero también a Mexicana Click y Mexicana Link. De ellos no se ha dicho nada relevante.

Tampoco se ha mostrado una preocupación genuina, empática, por los clientes. Nada más allá de asegurarles lugares, en esta u otras líneas, a los que ya tenían boletos antes de la cancelación de las ventas de anteayer. Ni qué decir de los proveedores, a quienes se ha mencionado en relación con el concurso mercantil concedido a Mexicana para explicar que no van a poder cobrar en un rato.

Este aparente desinterés por los individuos no es una circunstancia nueva. La actual administración de Mexicana, "moderna", fría y orientada a lo financiero, no ha conseguido conectar la lealtad hacia la empresa de sus trabajadores (consolidada a los largo de décadas), y el orgullo de pertenencia a una compañía y un sector tan importantes para la sociedad, con las exigencias de la "nueva cultura" de la organización.

El cambio no participativo, impuesto, las crecientes demandas de resultados, la despersonalización de las relaciones de trabajo percibida por la gente, la falta de sentido para muchos de la evolución de la compañía (en buena medida por desinformación), entre otros factores, han sido caldo de cultivo para la desmotivación, la desconexión emocional, el escepticismo, la indiferencia y el cinismo.

El mal servicio de Mexicana, insistentemente reportado a través de las redes sociales, la baja calidad de la atención y hasta situaciones inaceptables como los mensajes contra la empresa que ha dirigido el personal de vuelo a los pasajeros en diferentes ocasiones, probablemente tienen sus raíces en "malas" actitudes consecuencia de lo comentado en el párrafo anterior.

No todo es comunicación, desde luego, ni todo se resuelve con comunicados, pero en lo que tiene que ver con las relaciones entre la gente y las organizaciones en las que colaboran es indiscutible que la comunicación es el componente central.


Qué podemos aprender

Es desde la perspectiva de la comunicación que veo como una gran lección del caso Mexicana la necesidad de entender a las organizaciones, sobre todo las de servicios, como conjuntos de personas sirviendo a personas. Esta comprensión va de la mano de la noción de que las personas necesitamos encontrar el sentido a las circunstancias que vivimos y esto sólo se logra intercambiando información útil, veraz y oportuna.

No es un tema de comunicación interna, ni de la intranet, el house organ o las circulares, como tampoco es un asunto de CRM tal cual o de "desarrollo de proveedores". Todo esto son medios de respaldo para otras acciones, muchas más importantes y poderosas a la hora de enfrentar las crisis.

Más bien, es un tema de relaciones interpersonales cara-a-cara, de redes informales, de atención directa, de canales de comunicación jefes-colaboradores, de viva voz, etc. En pocas palabras, es un asunto de conversaciones a través de las cuales construimos las narrativas de nuestras experiencias y por tanto damos sentido a nuestras vidas.

Una persona que que lee en Facebook una queja sobre el servicio que brinda la empresa, que confirma la mala impresión por los comentarios de un amigo que vivió un evento de mala atención, que llega al aeropuerto y se topa con un grupo de gente irritada por la cancelación de un vuelo, cuando se acerca al mostrador no debe tener las mejores expectativas. Si del otro lado del mismo se encuentra con un empleado que viene de media hora de "grilla" en su descanso, que en la mañana oyó en el radio al director de la empresa y no le gustó lo que no mencionara al personal de tierra, que tiene miedo de perder su trabajo, es muy poco probable que el contacto entre ambos resulte "una experiencia agradable y satisfactoria".

Cuando no se ha hecho la tarea, en situaciones de crisis cada empleado, cada cliente y cada proveedor son voceros incómodos en potencia.


¿Qué se puede hacer en casos así?

• Fortalecer los canales verticales de comunicación a través de la difusión del mensaje corporativo que aporta sentido a las medidas de cambio de la administración.
• Lo anterior implica responsabilizar y empoderar a los jefes de todas las áreas y niveles como cajas de resonancia del mensaje corporativo y como receptores de la retroalimentación de la gente hacia la dirección.
• Involucrar a las personas en los procesos de cambio que las afectan directamente.
• Explicar, una y otra vez, a la gente de la empresa lo que se espera de ella y lo que ella puede esperar de la empresa, de manera clara, directa y sin adornos.
• En línea con lo anterior, crear una nueva cultura de servicio.
• Crear y mantener espacios de comunicación personalizada para los clientes que la requieran.
• Penalizar el cinismo, sobre todo en las relaciones con los clientes.
• Trabajar, con toda seriedad, en la credibilidad, imagen y reputación de los niveles de dirección.

Finalmente

Lo anterior es demasiado general y muy abstracto. En un siguiente nivel de concreción cada caso es diferente y hay que verlo en lo individual. Pero la idea subyacente es una y siempre la misma: somos personas trabajando con y para personas.

Si se quiere enfrentar las crisis con la gente del lado de uno, hay que haberse ganado su buena disposición a través del respeto, la confianza y la empatía. hay que haber trabajado consistentemente a lo largo del tiempo.

De otro modo, los altos ejecutivos y los consejos enfrentarán las crisis solos, rodeados de indiferentes o cercados por enemigos de casa.